Erfahrungsbericht zur Innovation und agilen Transformation des Kundenservice von Generali Schweiz mittels der Organisations- und Innovationsmethoden Holacracy, Lean Start-up und Design Sprint zu einer kundenorientierten Einheit.
Im Rahmen eines Strategie-Reviews analysierte ein Team von Generali Schweiz mit Unterstützung von Synpulse das Betriebsmodell der Versicherung mit dem Ziel, die Kundenorientierung zu stärken. Die Analyse offenbarte unter anderem Verbesserungspotenzial im Kundenservice, vor allem im Bereich der Kundenzufriedenheit und First Contact Resolution Rate (Anteil der Anliegen, die beim ersten Kontakt vollständig bearbeiten werden können).
Des Weiteren ergab die Analyse, dass die Organisation über mehrere Kundenservice-Einheiten in verschiedenen Abteilungen verfügte, die teilweise ähnliche Aufgaben übernahmen. Die Einheiten waren zudem unterschiedlich ausgelastet. Die Fragmentierung der Verantwortlichkeit und weitere Herausforderungen bei Prozessen und Systemen hatten negativen Einfluss auf die Effizienz und die Qualität des Kundenservice.
Auf Basis der Analyse empfahl Synpulse zusammen mit einem Generali Task-Force-Team, die Organisation und Prozesse des Kundenservice zu transformieren. Dabei wurde ein agiles Vorgehen gewählt, in dem interdisziplinäre Teams aus Service-Mitarbeitern, IT, Operations und Management gemeinsam neue Lösungen erarbeiten sollten.
Um schnell Beweise für den Erfolg dieses Vorgehens zu erzeugen, wurde ein Innovationspilot als Proof of Concept für die Organisation aufgesetzt. Der Pilot bot die Chance, in einem geschützten Umfeld neue Organisations- und Innovationsmethoden anzuwenden, Ideen zu testen und iterativ weiterzuentwickeln sowie einen kulturellen Wandel herbeizuführen – bei gleichzeitiger Kostenkontrolle.
Die Geschäftsleitung ermöglichte die Zusammenstellung geeigneter Teams und Ressourcen für einen viermonatigen Transformationspiloten, der die folgenden drei Hauptziele verfolgen sollte:
Auf dieser Basis erarbeitete das Team von Synpulse ein Set-up, das drei Teams vorsah:
Das Operating Team bestand aus 7 Kundenservice-Mitarbeitern aus 3 verschiedenen Kundenservice-Einheiten. Auf Basis der Holacracy Organisationsmethode wurden die Mitarbeiter in einem selbstverantwortlichen Circle organisiert und durch einen Agile Coach von Synpulse betreut. Ihre Aufgabe bestand darin, neue Arbeitsweisen im operativen Betrieb als Blueprint für die zukünftige Organisation zu testen. Als Circle hatten die Mitarbeiter das gemeinsame Ziel, ihre fachlichen Fähigkeiten zu erweitern und organisatorische Silos zu überbrücken, um die First Contact Resolution Rate zu erhöhen. Mittels der Lean Start-up Innovationsmethode («Build», «Measure», «Learn») erarbeiteten und testeten sie zudem neue Lösungsansätze, um die Effizienz des Kundenservice zu verbessern.
Das Improvement Team umfasste 4 bis 6 wechselnde Experten mit unterschiedlichen Expertisen (Fach-, Technologie- und/oder Projektwissen). Das heterogene Team wurde unterstützt durch einen Design Sprint-Moderator von Synpulse und arbeitete in Design Sprints, um Hindernisse und Flaschenhälse im gegenwärtigen Kundenservice zu lösen. Ihr Ziel war die Steigerung der Kundenservice-Effizienz und das Heben von Einsparpotentialen bei Abläufen und Strukturen.
Das Orchestrating Team bestand u.a. aus den Agile Coaches von Synpulse sowie HR- und Kommunikationsexperten. Die Aufgaben von diesem Team bestanden darin, den Transformationspiloten zu betreuen, agiles Methoden-Know-how in die Teams zu transferieren, den Change Prozess zu begleiten und die fortlaufende, häufige Kommunikation der Erfolge in die eigene Organisation sicherzustellen.
Am Ende des viermonatigen Piloten konnten die Teams den Proof of Concept für die neue Arbeitsweise erfolgreich erbringen und betreffend der drei Zielebenen Ergebnisse liefern, die die Erwartungen der Organisation übertrafen:
Senior Consultant